是什么成就了今天的宏润建设集团？副总经理邵奎荣在中国市政工程协会组织的“企业家座谈会”上做了精彩的经验分享，介绍了企业抓住市场的几个关键期。以下为中国市政工程网独家整理的发言实录：
浙江宏润建设集团副总经理邵奎荣
宏润建设集团主营业务分三大板块：一是道路、桥梁建设。这一块占大概占产值30%左右；二是，土建房建。我们本来是从房建起家的，这一块一直没有丢，也占到产值30%左右；三是，轨道交通。轨道交通现在发展比较快，大概占40%左右，一年产值40亿。
我们的总部在上海，但老家是宁波的，我们其实属于浙江企业。
对我们来说，完全是“自己找饭吃”，要是不努力就要被饿死，只有靠苦干、靠质量赢得市场！目前，在上海的轨道交通10%左右是我们建的，上海轨道交通的400多公里，其中我们承接了50至60公里地铁建设。此外，我们在十几个城市有轨道交通项目，西安、青岛、武汉、苏州、无锡、杭州、宁波、南昌、南京，最近我们承接了广东的地铁建设，我们的发展步伐在逐渐加快。
我们如何发展起来？总结起来有很关键的一方面：“以市场为导向，以市场需求取胜。”
我们原来是很小的搞土建、房建的企业，八十年代初到了上海，正值上海建筑开放的机会，浙江进来大概150多个企业，大概只有两三个搞市政的，一个是腾达公司，另一个是绍兴市政，其他都是搞土建和搞一般的工程建筑。
董事长郑宏舫考察了市场，思考过后决定先瞄准市政。市政虽然比较简单，进入门槛比较低，但在当时上海这样的市场，发展前途还是很好的，我们达成共识以后，很快成立了“市政工程建设公司”。
1994年改制以后，就开始发展道路、桥梁。在上海比较大的桥，基本都是我们宏润集团承建的，高架、内环线、延安路高架……我们都参与了，当然，一开始只是帮帮忙。当时我们企业比较小，但是能够打硬仗！所以原来的建委王主任、吴局长要完成比较棘手任务时候，就叫我们去做，这就给了我们机会！保质保量的完成任务，慢慢地我们的信誉度就在上海树立了。
因为进入市政的门槛比较低，渐渐地市政队伍就比较多了，董事长郑宏舫就感觉到，现在市政的项目比较小，竞争市场越来越激烈，我们应该转型了。
郑董去国外转了转，发现全世界都有地铁，可中国的地铁建设还没有兴起（当时只有北京和上海有地铁），他看准今后地铁工程肯定是大有前途的！
那个时候，建地铁难度非常大。因为进一台盾构设备都要一千多万，企业比较小，要买几台盾构，资金就会出现问题。但是郑宏舫董事长看定了这个市场，尽管很多董事反对，他还是克服困难一定要搞轨道交通！
轨道交通资质拿不到怎么办？我们就动脑筋跟别人合作，第一个项目是和上海隧道公司合作完成的。我们联合投标了上海8号线搞的两个车站，中标了以后，就跟他们商量，“这个项目给我们做吧，我们交一些管理费之外，由你们来指导我们建设。”由于我们一直在隧道公司手下搞分包，信誉度比较高，所以我们得到了他们的支持，做了在上海的第一个轨道交通。
我们有了资质以后，就和青岛市政、太原市政等外阜市政集团联合投标，大家取长补短，然后就有了第二个标，第三个标……我们现在在12个城市都有工程，拥有21台盾构机。
另外，我们原来一直做市政的道路，桥梁由于没有资质就一直没有做。一直想要做大桥，但都进不去。在上海，建委王主任说“桥不能动，不可以做”。于是我们就去兰州，做了兰州一个大桥的BT项目。搞BT以后，兰州市委领导非常重视了，给了我们很多支持。
总之，发展企业就要时刻观察市场动向！市场需要怎么去做，我们就要触类旁通、全力以赴地尽力去做。人家不进去的市场，我们进去了；人家进去了，我们就少做一点，或者我做得更好一点；人家做得逐渐成熟了，我们就换一个新领域！
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